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3倍速で個人・チーム・組織を改革し、After/Withコロナ時代に対応する方法:第5回|「組織の改革を3倍速で進める方法」 - Shared screen with speaker view
正志 伊賀
31:27
ビジョンを掲げ責任をとってくれるリーダーなのですが、指示をすれば部下が当然やるものだと思っているという点が課題のリーダーに対してどうすればいいですか?
達也 茨木
34:37
組織改革は経営者がトップダウンで実行する以外にない、とのことですが、中間管理職の立場の場合、部下を育成・マインドセットしながら自組織を変革していくしかないと考えますが、それは正しい考え方、行動でしょうか?
吉田 和弘
36:22
足元の収益性の改善が喫緊の課題にも関わらず、長期的なめしのタネの探索に重点を置く経営者にはどのように接すれば良いですか?(双方重要ですが、優先順位に問題ありとの認識です)
寛之 山田
38:42
一概に言えないかと思いますが、赤羽さんのコンサルタントをお願いした場合、どれくらいの金額を考えておくとよいでしょうか?
清水 祥子
38:50
製造業です。工場と本社機関の間に大きな溝があります。学歴、給与、仕事内容、可能な働き方など変えられない違いが多くあります。組織改革を成功させるためには、(現実的に難しいですが)その違いをなくすべきなのか、工場と本社機関をはっきりと分けて考えるべきなのか。ご意見をお聞かせください。
吉田 和弘
42:09
製造に強い経営者なのですが、周りに事業企画・マーケ・営業・技術などのブレインを置かず、重要顧客と会ったり、戦略的な意思決定をしてしまう場合、どのように経営者の意識改革を促せばよいでしょうか・
井上 裕一
43:04
営業の現場力アップの課題もありますが、先ずは全社戦略・ビジョン作成の優先度が高いのでしょうか。ケースにもよると思いますが
達也 茨木
51:18
一概には言えないかと思いますが、アクティブリスニングを開始してから、どのくらいの期間で問題意識を持つ部下が育ってくるでしょうか?
Tomoko Miyake
59:25
「生産性が低い会議」を全廃するにあたり、会議の取捨選択の基準などありますか。どれが生産性が低いのか、どう判断しますか。
菜花 現希
01:05:55
部門長クラスの人事を検討する上で、配置をしていくべき部門の優先順位の指針があれば伺いたい。
岡本 伊津美
01:08:38
セミナー後に質問・発見・感想をお送り頂く場合は、こちらにお願いします。赤羽雄二: akaba@b-t-partners.com井垣孝之: igaki@law-links.jp